La transmission est une contribution, pas une assignation
Lorsqu’une entreprise recrute une personne expérimentée, elle pense parfois naturellement à la transmission des savoirs.
Cette dimension peut être utile. Elle permet de partager des pratiques, de faire circuler des repères et d’éviter que certaines connaissances restent concentrées sur une seule personne.
Mais la transmission ne devrait pas devenir la seule place proposée au talent.
Une personne expérimentée peut également apprendre, décider, produire, vendre, organiser, développer une activité, résoudre un problème ou prendre part à une transformation.
Pourquoi le risque existe-t-il ?
Parce que l’expérience est facilement associée à ce qui a déjà été fait. On demande alors à la personne d’expliquer le passé, de conseiller les autres ou de transmettre une méthode, sans toujours lui donner un rôle complet dans le présent.
Cette situation peut être confortable au départ. Elle devient plus fragile si la personne ne sait plus ce qui est réellement attendu d’elle ou si elle est sollicitée uniquement lorsqu’une difficulté apparaît.
Ce que l’entreprise peut préciser
Avant l’arrivée, il est utile de distinguer :
- ce que la personne devra produire ;
- les décisions auxquelles elle participera ;
- les sujets sur lesquels elle pourra transmettre ;
- ce qu’elle devra apprendre ;
- la manière dont sa contribution sera évaluée.
Cette distinction permet de donner à l’expérience une place active, sans la réduire à un rôle de mémoire de l’entreprise.
La transmission doit fonctionner dans les deux sens
Une collaboration équilibrée ne demande pas seulement à la personne expérimentée de transmettre. Elle lui permet aussi de découvrir de nouvelles pratiques, de nouveaux outils et de nouvelles manières de travailler.
Les autres membres de l’équipe peuvent également transmettre :
- les usages internes ;
- les outils utilisés ;
- l’histoire récente des décisions ;
- les attentes des clients ;
- les nouvelles méthodes du secteur ;
- les habitudes de coopération.
La transmission devient alors un échange, et non une mission attribuée à une seule personne.
Le rôle du manager
Le manager peut poser trois questions :
- Quelle contribution principale attendons-nous de cette personne ?
- Sur quels sujets son expérience peut-elle aider l’équipe ?
- Que doit-elle également découvrir ou apprendre dans notre environnement ?
Ces questions évitent deux extrêmes : considérer le talent comme celui qui sait déjà tout ou le placer uniquement dans une position de conseil.
Le rôle du talent expérimenté
Le talent peut aussi préciser ce qu’il souhaite faire. Il n’est pas obligé d’accepter une présentation limitée à la transmission si son projet comprend d’autres contributions.
Il peut dire :
- « Je peux transmettre cette méthode, mais je souhaite également contribuer à… »
- « Mon expérience est utile sur ce sujet, et je souhaite aussi développer… »
- « Je peux accompagner l’équipe, mais j’ai besoin d’un périmètre de responsabilité clair. »
Parler de cette manière ne revient pas à refuser la coopération. Cela permet de construire une place plus complète.
Une équipe peut apprendre sans opposer les générations
La transmission n’a pas besoin de devenir un discours sur les générations. Elle peut rester très concrète : une décision expliquée, une situation partagée, une méthode testée, un outil découvert, une erreur analysée ou une pratique améliorée.
L’objectif n’est pas de savoir qui détient le plus d’expérience. L’objectif est de faire circuler ce qui peut aider le collectif à mieux travailler.
En conclusion
La transmission est précieuse lorsqu’elle s’inscrit dans une contribution réelle.
Un talent expérimenté ne devrait pas être recruté uniquement pour raconter ce qu’il a fait auparavant. Il doit pouvoir prendre part au présent de l’entreprise, apprendre à son tour et construire la suite avec l’équipe.
Pour aller plus loin
Votre entreprise souhaite organiser la transmission sans enfermer les personnes dans un rôle ? Échangeons sur le cadre de collaboration.